Vastuullista johtamista

Vastuullisuus on selvästi nosteessa. Se kuuluu yritysjohtajien, poliittisten päättäjien ja nuorten gretojen puheissa. Se on kansalaisten ja kuluttajien ajatuksissa. He miettivät ilmastonmuutosta, valtamerien mikromuoveja ja pelkäävät demokratian kuihtumista sekä eriarvoisuuden nousua.

Myös Financial Times -lehti otti tänä syksynä aiheeseen voimakkaasti kantaa. Sen mukaan kapitalismi on rikki, pelisäännöt on mietittävä uudelleen ja yritysten on siirrettävä huomionsa muihinkin sidosryhmiin kuin osakkeenomistajiin. Päämäärä ei voi olla vain lyhytaikaisten voittojen ahnehtimisessa, vaan yritysten on tiedostettava yhteiskuntavastuunsa ja pitkän aikavälin taloudellinen, sosiaalinen ja ekologinen kestävyys.

Eikä kyse ole vain yrityksen tai yhteisön omasta vastuullisuudesta, vaan globalisaation myötä ja asiakkaiden arvojen muuttuessa vastuullisuutta ja kestävyyttä vaaditaan yhä useammin myös koko toimitusketjulta tai yhteistyökumppaneilta.

Miten vastuuta kannetaan ja johdetaan?

Vastuullista johtamista voidaan ajatella ulkoisena järjestelmänä tai yrityksen ja yhteisön sisäisenä periaatteena tai kulttuurina. Se voi ilmentyä vastuullisuusohjelmina, vastuullisuusjärjestelminä, yritysvastuuraportointina, eettisinä koodeina ja standardeina tai vaikkapa yritysvastuujohtajan palkkaamisena. Se voi olla epäaitoa ”viherpesua” tai näkyä aidosti yrityksen tai yhteisön arvoissa, näkemyksissä ja tavoissa toimia.

Keräsimme kolme näkemystä yliopistomme eri tieteenalojen asiantuntijoilta liittyen vastuulliseen johtamiseen.

TEKSTI: Riikka Kalmi, KUVITUS: Studio Andrei

***

Image

Vesa Annola
Professori, kauppaoikeus

Hyvä paha yritysvastuu?

Vastuu on erottamaton osa liike-elämää ja käytännön talousoikeutta. Se on vähintäänkin taustalla kaikessa liiketoiminnassa. Ilman sitä yrityksen johtaminen on mahdotonta. Ilman sitä on turha tehdä tulevaisuuteen ulottuvia sopimuksia tai vakuutuksia, rahoitusjärjestelyjä tai markkinointia. Vastuu on hyvä, vastuuttomuus huono. Tarvitsemme vastuuta.

Vastuun ytimessä on perinteisesti ollut se, että yritykset kantavat vastuun omasta toiminnastaan, henkilöstöstään ja ratkaisuistaan. Yritykset eivät sen sijaan ole olleet vastuussa sopimuskumppaninsa sopimuskumppanin toimenpiteistä kuin vain poikkeuk­sellisesti. Sopimuksissa ”vastuuttomuutta” kolmansista on kutsuttu kahdenvälisyydeksi – englanniksi privity of contract.

Ajatus vastuun rajautumisesta on muuttunut ja muuttumassa. Yritysten vastuu on laajenemassa vastuuseen tuotteiden arvoketjusta ja yleisemminkin kohti globaalia vastuuta. Puhutaan myös yritysten yhteiskuntavastuusta. Kysymyksessä on corporate social responsibility.

Yritykset ovat huomanneet arvovalinnat asiakkaiden kannalta merkityksellisiksi. Ne ovat ryhtyneet käyttämään eettisyyttä kilpailutekijänä. Toistaiseksi yritykset ovat kuitenkin voineet tehdä valintansa pitkälti omistajiensa, rahoittajiensa ja meidän asiakkaiden intressien mukaisesti. Yritysten valintamahdollisuus on usein ollut tuloksellista. Vapaus on ollut hyvä.

Missä olemme nyt? Yritysvastuun osalta keskustellaan siirtymisestä vapaudesta ja vastuusta kohti lisääntyvää pakottavaa sääntelyä. Jos vastuu on hyvä, onko vastuun pakottavuus myös hyvä?

Vastaukset kysymyksiin ovat yhteiskuntamme ytimessä: mikä on yrityksen ja mikä on valtion tehtävä. Missä määrin yritysten tulee kilpailla keskenään ja etsiä uusia innovatiivisia ratkaisuja? Missä määrin yritysten tulee toteuttaa valtion ennalta määräämää valvontatehtävää?

Oikeaa vastausta ei taida olla. Taitaa olla mielipidelaji.

***

Image

Esa Hyyryläinen
Professori, julkisjohtaminen

Vastuullinen julkinen johtaminen

Vastuullinen julkinen johtaminen on vastuuta jonkin julkisen organisaation johtamisessa. Koska yhteiskuntapoliittisia tavoitteita toteuttavat nyt myös monet yksityiset organisaatiot, ja ”puhtaan” julkisen ja yksityisen toiminnan välinen alue on harmaan sävyistä koostuvaa, se on myös alueena ongelmallinen.

Tällä harmaalla alueella liikkuu esimerkiksi yrityksenä toimiva Veikkaus, joka on saanut kritiikkiä mainoksistaan. Veikkauksella on sisäänrakennettu identiteettiongelma. Sen pitäisi maksimoida pelaamisen tuotot, koska ne menevät hyvään tarkoitukseen jaettavaksi.  Samalla ei saa syntyä kuvaa yrityksestä, joka ei piittaa peliriippuvaisten ahdingosta. Veikkaus on monopoli alueellaan, mutta pelaaminen ei enää rajoitu sen suojiin. Veikkaus on siis nyt paradoksaalisesti kilpailutilanteessa oleva monopoli. Sen johtamisessa vastuullisuus ei siten ole mitenkään yksiselitteistä. Johdon on haettava kultaista keskitietä, jossa se yrittää pitää päämiehensä tyytyväisenä.

Jotain tämän suuntaista on tänä päivänä myös vastuullinen julkinen johtaminen yleisemminkin. Vanha malli ei usein riitä, mutta uuteen siirtyminen ei onnistu heittämällä. Asioita on pakko hoitaa uudella tavalla ja otettava jopa riskejä, mutta mahdollisuuksien rajat tulevat samalla helposti vastaan. Tällöin ajaudutaan usein tilanteeseen, jossa vastuun kantaminen on ainakin kahden kilpailevan kriteeristön mukaista vastuunkantamista yhtä aikaa. On oltava tilivelvollinen kutakuinkin yritysjohtajan tapaan, mutta samalla vastuuta on kannettava sellaisestakin, johon yritysjohtajilla ei ole samanlaista velvoitetta.

Me julkisjohtamisen oppiaineessa teemme vastuunkannon ongelmakohtia näkyväksi tekevää tutkimusta. Vaikka Suomi on maailman vähiten korruptoituneita valtioita, ongelmia on meilläkin. Julkiseen johtamiseen kuuluu niiden puinti mediassa julkisessa keskustelussa. Siinä on tutkijoillakin näytön paikka.

***

Image

Maria Järlström
Yliopistonlehtori, johtaminen

If company doesn’t care – who cares?

Vastuullisen henkilöstöjohtamisen ydinkysymyksiä on, mitä tarkoitusta varten tai keitä varten henkilöstökäytänteitä luodaan. Osa käytänteistä tulee lainsäädännöstä ja näitä yritykset myös raportoivat. Vastuullisesti toimiva yritys pyrkii kehittämään lainsäädännön ylimeneviä käytänteitä, jotka osoittavat ”välittämistä” henkilöstöstä: esimerkiksi yritys tarjoaa suoraan tai välillisesti apua työn ja elämän yhteensovittamiseen.

Vastuulliseen henkilöstöjohtamiseen yhdistyy yrityskulttuuri, jossa arvoilla on tärkeä rooli. Arvot tulevat konkreettisiksi ja näkyviksi päätöksenteossa. Kesällä 2019 verkkoyhtiö Nokia tiedotti korjanneensa palkat tasa-arvoisiksi. Yritys kävi läpi henkilöstön palkat perusteettomien palkkaerojen löytämiseksi ja poistamiseksi. Tarkastelun kohteena oli samanarvoisuus palkkauksessa suhteessa tehtävään. Nokian esimerkki on poikkeuksellinen jopa Suomessa. Kyse on henkilöstöjohtamisen vastuullisuudesta, johon johti yrityksen pyrkimys monimuotoisuuteen ja tasa-arvoon myös käytännössä.

Värikkäämpi esimerkki löytyy hoiva-alalta ja sen sidosryhmistä. Media nosti vuoden 2019 alkupuolella esiin ristiriidan yrityksen henkilöstöresurssien, tavoitteiden ja arvojen välillä. Hoivayritys Esperi Caren arvot eli lämminhenkisyys, luotettavuus, avoimuus, asiakaskeskeisyys ja tuloksellisuus kyseenalaistettiin viimeistä lukuun ottamatta niin henkilöstön, potilaiden, omaisten, kuntien kuin Valvirankin taholta. Arvot olivat irtaantuneet käytännön arjesta muun muassa henkilöstöresursoinnin takia.  Tasapainon etsiminen tuloksellisuuden ja muiden arvojen välillä on väistämätöntä myös hoiva-alan yrityksissä, jotta sidosryhmien odotuksiin voidaan vastata.

Yritys menestyy jatkossa vain, mikäli tuloksellisuuden ohella myös henkilöstön hyvinvointiin panostetaan. Ympäristönäkökulma haastaa myös henkilöstöjohtamisen käytänteitä kohti vihreämpiä arvoja kuten kokouskäytänteiden paperittomuus, etätyö ja hävikin vähentäminen.