Tekstivastine Oivalluksia-podcast, jakso 13 Rekrytoinnin risukasa // SAAVUTETTAVUUS

Tekstivastine // saavutettavuus

Oivalluksia-podcast: jakso 13: Rekrytoinnin risukasa: vieraana Riitta Viitala

(musiikkia,

Miehen ääni)

Oivalluksia. Vaasan yliopiston podcast.

Toimittaja Miia Kahila:

Tuttavani kertoi sosiaalisessa mediassa kovin tutun tarinan. Hän oli hakenut työpaikkaa, mutta mitään ei koskaan kuulunut. Ei edes mitään valinta ei tällä kertaa kohdistunut teihin -sähköpostia. Yrityksellä on monta tapaa pilata omaa työnantajamainettaan, mutta tämä on ehkä niistä turhin.

Tänään Oivalluksia-podcastissa keskustellaankin henkilöstöjohtamisesta ja henkilöstöpolitiikasta. Moni työnantaja valittaa, kun avoimeen työpaikkaan ei ole tulijoita, mutta toisaalta ei itse ole valmiita kehittämään omaa toimintaansa ja sitä kautta myös mainettaan työnantajana.

Puhumme siitä, miten työnantajat suhtautuvat työnhakijoihinsa ja työntekijöihinsä aina työhakemuksesta ja rekrytoinnista lähtien ihan sinne eläköitymiseen saakka.

Vieraana on Vaasan yliopiston johtamisen professori Riitta Viitala. Hän on opetuksessaan ja tutkimuksessaan perehtynyt etenkin henkilöstöjohtamiseen, henkilöstön kehittämiseen, muutosjohtamiseen, johtajuuteen ja esimiestyöhön sekä osaamisen johtamiseen.

Toimittaja Miia Kahila:

Riitta Viitala. Tervetuloa Oivalluksia-podcastiin vieraaksi.

Professori Riitta Viitala

Kiitos.

Toimittaja Miia Kahila:

Puhutaan aluksi tuosta työnantajamaineesta. Moni yritys valittelee työvoimapulaa ja avoimiin työpaikkoihin ei ole tulijoita. Huudetaan ehkä jopa valtiota apuun ja vaaditaan lisää koulutuspaikkoja alalle. Kuitenkin saman alan toinen firma saa helposti uusia työntekijöitä. Mistäs tämä kertoo?

Professori Riitta Viitala

Viidakkorummusta. Se on kaikkein tehokkain keino voida rehellisesti ja aidosti vaikuttaa siihen, että työnantajakuvaa tulee hyväksi. Toimii niin hyvänä työnantajana, että viidakkorumpu laulaa hyvää. Eli jos jollain yrityksellä jatkuvasti vuodesta toiseen on pulaa ja toisella ei niin kyllä se kertoo siitä. Että kaikista mahdollisista brändäysyrityksistäkään huolimatta se aito todellinen koettu työnantajakuva vaan ei toimi.

Toimittaja Miia Kahila:

Tuossa alussa kerroin esimerkin rekrytointitilanteesta. Millä eri tavoin työnantaja voi kuvainnollisesti ampua itseään rekrytointiprosessissa jalkaan. Alkaako tämä kaikki jo työpaikkailmoituksesta?

Professori Riitta Viitala

Kyllä se lähtee siitä, ja oikeastaan vielä vähän aikaisemmin. Se lähtee oikeastaan siitä jo, että mitä siellä yrityksessä tai julkisorganisaatiossa tavoitellaan ja ajatellaan. Kun mietitään sitä työvoimaa, eli jos siellä on lähtökohtaisesti semmoinen ajatus, että henkilöstö on kuin raaka-ainetta ja puhutaan resursseista ja niin edelleen, niin se herkästi johtaa siihen, että sitten haetaan nappuloita sinne koneiston rattaisiin. Ja silloin se monesti poikii myös semmoisen hyvin teknisen suhtautumisen koko rekrytointiprosessiin. Ja ajatus on, että kunhan nyt tuota portilta joku tänne poimitaan, joka täyttää meidän toiveet, mutta jos siellä taustalla on tällainen aito inhimillisen pääoman ymmärtäminen sen tajuaminen, että ihmiset tekee kaikki ne palvelut tai tuotteet, mitä se yritys on on yhteiskunnassa tai markkinoilla tekemässä. Ja jos siellä ihan aidosti tajutaan, että me haetaan nyt yhteistyökumppaneita tähän meidän tekemiseen, niin silloin se yleensä näkyy siinä rekrytointiprosessissa jotenkin keskittyneempänä toimintana. Käytännössä sitten keskittyneempi ja inhimillisempi, vähän arvostavampi ja aika paljon arvostavampi toiminta, niin se näkyy siinä, että siihen satsataan aikaa siihen rekrytointiprosessiin. Ja se hoidetaan ihan ensimmäisestä hetkestä sinne viimeiseen asti kunnolla. Ja silloin myös yleensä tasapaino sen kanssa, että mitä työnantaja valmis tarjoamaan ja mitä odottaa, niin se on enemmän tasapainossa. Mutta silloin kun se on kylmä ja vähän niin kuin raaka-aineeseen suhtautuva tapa henkilöstöön, niin silloin yleensä siinä on epäsuhta. Eli odotukset työntekijöille on aivan ylimitoitettuja suhteessa siihen, mihin se työnantaja on oikeasti itse valmis työntekijänsä suhteen.

Toimittaja Miia Kahila:

Olen huomannut, että työpaikkailmoituksissa yritykset usein kehuvat itseään ylisanoin. Toisaalta sitten työnhakijalta vaaditaan monenlaista. Tutuksi on tullut tuttavilta lause, että siihen työpaikkaan haettiin taas jotain" yli-ihmistä". Mitä tästä ajattelet? Välillä tuntuu että vaatimukset on aikamoisia.

Professori Riitta Viitala

Kyllä mä ajattelen ihan samoin. Kyllä itsekin joskus on aika kauhuissaan, että mitä tapahtuisi, jos itse pitää hakea niitä työpaikkoja kun tuntuu, että mihinkään ei oikeasti kyllä riittäisi. Tätä sanoo meidän opiskelijatkin. Tästä on nyt jotenkin tullut semmoinen maan tapa, haetaan täydellistä ja haetaan valmista, ei olla valmiit, jos se vain voidaan välttää, satsaamaan kovinkaan paljon esimerkiksi perehdyttämiseen tai kouluttamiseen tai mihinkään muuhun. Eli halutaan se valmis ratas sinne koneistoon. Tosiasiahan on se, että hyvin vähän niitä työvoiman markkinoilla niitä ihan valmiita kappaleita on, jotka voidaan istuttaa heti tekemään tulosta. Silloin monesti joudutaan sellaiseen tilanteeseen, että on paljon mahdollisia sopivia erinomaisia työnhakijoita ja potentiaalisia työntekijöitä, jotka eivät edes hae eitä työpaikkaa, koska ne vaatimukset ovat ylimitoitettuja. Ja silloin monesti hakijat valikoituu senkin perusteella, että kenellä on tavallaan roisia itseluottamusta hakea sitä paikkaa, vaikka tietääkin, että mä en täytät noita kriteereitä kaikkia. Eli olisi ihan hyvä, kun niitä vähän himmattaisiin ja sitten myös työnantajat tajuaisi sen, että joskus se paras henkilö on juuri se, joka me pienellä valmennuksella saadaan tähän työhön iskukykykykyiseksi sen sijaan, että sitä ihan valmista haetaan. Tai sitten haetaan jopa semmoista, joka tulee ja pelastaa meidät, tuo tänne jotain sellaista valtavaa, mitä meillä ei edes ole - sellaista jotain mystistä viisautta ja ymmärrystä, mitä me jotenkin tuolta tähdistä koitetaan tavoitella.

Toimittaja Miia Kahila:

Entä sitten tuo rekrytointiviestintä ja ylipäätään koko rekrytointi, millaisia sudenkuoppia siihen liittyy?

Professori Riitta Viitala

Kyllä se pahin sudenkuoppa on juuri sen, minkä sinä tuossa alussa sanoit- että haetaan työntekijää, on työpaikkailmoitus, tulee neljäsataa hakemusta. Ja sitten 390 hakijaa ei kuule siitä koskaan mitään. No kyllä tämä selittyy tietysti sillä, että siellä on niin niukat resurssit monta kertaa henkilöstöjohtamisessa, että siellä vaan ei ole käsipareja käymään niitä kaikkia läpi, eikä hoitamaan sitä viestintää asiallisesti. Joka tarkoittaa sitä, että jokaiselle hakijalle tulisi jonkinlainen vastaus antaa. Sen takia tehdään vahingossa huonoa työnantajamainetta, mutta kyllä se joskus on myös viesti siitä, että ihan oikeasti ei suhtauduta arvostaen ja vakavasti niihin työnhakijoihin. Ja siihen on monenlaisia selityksiä. Voi olla, että joskus on semmoinen kokemus, että no nuo massat vaan liikkuu ja ne hakee ja ei ole tosissaan. Ja voi olla, että koetaan, ettei siinä satsattu siihen työpaikkahakemukseen. Eli tulee vähän semmoinen ylimielinen asenne sitä työnhakijajoukkoa kohtaan, eli se kielii työvoimapulasta, pienestä ylimielisyydestä ja sitten sen unohtamisesta, että kuinka elintärkeä se asia o jokaiselle jokaista työtä hakee. Eli kyllä mä sanon, että siinä on kyse työtapaturmasta, aika raskaasta.

Toimittaja Miia Kahila:

Siinä jää monelle työnhakijalle varmaan aika itsestään epävarma olo, kun sieltä työpaikasta ei hakemuksen lähettämisen jälkeen kuulu mitään.

Professori Riitta Viitala

No mullaon tästä ihan tuore keskustelun mielessä viime viikolla. Erään valmistuvan opiskelijan kanssa käytiin keskusteluja. Hän oli hakenut todella monta työpaikkaa. Hän kysyi multa, että kuinka tavallista se on työpaikoista ei kuulu mitään, ja sitten mä kysyin, että milloin nämä hakemusten deadline on ollut. Eräskin oli ollut tuossa tammikuun alussa. Edelleenkään viime viikolla ei ollut kuulunut mitään. Tämä hakija on ihminen, jolla on nyt valmistuvasta maisteritutkinnosta tai sen lisäksi on vielä todella monipuolinen ja erinomainen työkokemus. Eli kyse ei ole siitä, että häntä olisi tulkittu jotenkin kuin pilanpäiten hakijaksi. Kyllä me siinä aika tovi keskusteltiin. Ja kun tulkitsin sitä hänen kokemustaan, minusta hän koki itsensä vähän petetyksi, tai jopa niin kuin noloksi, vaikka hänellähän ei ollut mitään syytä kokea minkäänlaista noloutta tai epäonnistumista. Hänelle ei ollut ilmoitettu. Hän oli kyllä tehnyt parhaansa ja kaikkensa. Kyllä siinä ajattelin vaan, tiedän työpaikat, mitä hän oli hakenut, että onko noilla yrityksillä oikeasti varaa tuohon. Ja kyllä se vastaus on, että ei ole.

Toimittaja Miia Kahila:

Omat tuttavani ovat välillä kertoneet kiusallisen pitkiksi venyneistä rekrytointiprosesseista. Päätökset vain tuntuvat venyvän. Mistä tämä voi johtua?

Professori Riitta Viitala

Siihen on tietysti eri organisaatioissa erilaisia syitä, mutta julkisorganisaatiot on nyt kyllä aika huonosti kunnostautunut tässä asiassa. Siellä ne venyvät vielä enemmän kuin monessa muussa paikassa, koska ne protokollat että ketkä osallistuu mihinkäkin vaiheeseen, ne ovat valtavan pitkiä. Sitten tällä hetkellä koronan takia, kun kaikki ihmisten välinen kontaktointi joudutaan kalenteroimaan zoomeiksi ja teamseiksi, niin tilanne oikeasti on semmoinen, että sen protokollan mukaan pitää tietyt ihmisjoukot saada tiettyihin vaiheeseen esimerkiksi haastattelemaan ja tekemään valintaa. Ja sitten se menee jonnekin kokoukseen, jossa tehdään päätös. Niin niitten ihmisten kasaan saaminen on tällä hetkellä yksi pullonkaula, eli sen takia niitä ei saada jouheviksi näitä prosesseja. Ja yrityksissä sitten näyttää siltä, että siellä on monta kertaa nyt viety korkeammalle tasolle se valintapäätöksen tekeminen rekrytointipäätöksen tekeminen, kun, mitä se on ollut takavuosina. Eli voidaan puhua ihan kylmästi siis keskitetystä päätöksenteosta ja joskus aivan naurettavan konkreettisessa positiossa olevankin henkilön valinta viedään vaikka ihan ylimpään johtoon saakka. Aina silloin, kun tämä tapahtuu, niin se alkaa kauheasti venyä. Joskus myös aletaan spekuloida vielä viime metreillä sen rekrytointiluvan kanssa, että voidaanko kuitenkaan rekrytoida vai ei. Elikkä voi tulla vielä tämmöinenkin kämmi siellä loppuvaiheessa. Kyllä tämä nyt on poikinut, niin kuin munkin tietoon on tullut, aikamoisen joukon munkin tiedossa olevia tapauksia, joissa henkilö hakee useampaa työpaikkaa, ja sitten kun sieltä mieluisimmasta paikasta, johon olisi ensisijaisesti halunnut mennä tulee viimein se tieto, että joku pääsee testeihin tai viimeisten hakijoiden mukana viimeiselle haastattelukierrokselle tai peräti tulee peräti valituksi, niin hän on jo tehnyt diilin jonkun toisen kanssa. Näitä prosessista pois pomppaavia ihmisiä on aika paljon johtuen siitä, että on ihan luvattoman pitkiä nämä prosessit. Ja olen monta kertaa miettinyt, että mikä siinä on, että tuolla tuotannon puolella on itsestään selvää, että noudatetaan lean-johtamisen periaatteita ja läpimenot pyritään saamaan niin tehokkaaksi kuin ikinä. Niin tuolla rekrytointipuolella jotenkin ei jakseta sitä vaivaa nähdä, että poljettaisiin se niin ketteräksi kuin ikinä.

Toimittaja Miia Kahila:

Niitä mietinkin, että mitä ylipäätään pitäisi ajatella yrityksestä tai organisaatiosta, joka hoitaa rekrytoinnin huonosti, mistä kaikesta se kertoo?

Professori Riitta Viitala

Kyllä se minusta lähinnä kertoo siitä, että siellä ei henkilöstöjohtamisen funktio eli tämä toiminto tämmöinen kokonaisuus, missä tietyt ihmiset tekee tiettyjä tehtävänkuvia ja tehtäväkokonaisuuksia, niin ei ole ensinnäkään toimiva, ja se voi johtua siitä, että silloin liian vähän väkeä eli työmäärä niin valtava, että vaikka ihmiset parhaansa yrittää ja tietää kuinka hyvin yleensä hr-ammattilaiset kyllä tietää, kuinka ne asiat pitäisi hoitaa, mutta he eivät repeä - niin kauan kun pitää nukkua öisin, niin eivät repeä. Henkilöstöammattilaiset minun tietämäni mukaan tekevät yleisesti ottaen valtavasti ilmaisia ylitöitä muun muassa. Mutta sitten toinen ja hyvinkin minunkin tutkimusten tulosten mukaan yleinen syy on se, että ylin johto ei priorisoi henkilöstöjohtamista. On vaan se pahnanpohjimmainen. Ensin menee talous ja sitten markkinointi ja asiakassuhteiden hoito ja tietysti tuotanto, tuotannon prosessit ja logistiikka. Ja sitten jos resursseja, aikaa ja intoa jää, niin sitten se henkilöstöjohtaminen. Ja kun se on tuolla vähän niin kuin takavasemmalla monessa yrityksessä, jos aikaa jää tai jos on pakko, jos tulee joku tulipalo, se sammutetaan. Siitä sitten seuraa, että ei se vaan ole kovin, miten sanoisin, laadukkaasti hoidettua.

Toimittaja Miia Kahila:

Siitäkin varmaan päästään sitten takaisin siihen viidakkorumpuun, josta jo puhuttiin. Eli myös näiden kokemusten kautta se heijastuu sitten yleensäkin siihen, miten koko yrityksestä puhutaan.

Kyllä se on juuri näin. Eli kun ajattelee kenen tahansa ihmisen kokemusta työpaikaltaan ja siitä työpaikan taustaorganisaatiosta, siitä yrityksestä tai julkisorganisaatiosta, niin mikä sen kokemuksen tuottaa, niin kyllähän sen tuottaa hyvin pitkälti se että kuinka se ihminen kokee olevansa työntekijänä välitetty, huomioitu ja arvostettu. Kuinka hän kokee esimerkiksi palkitsemisen oikeudenmukaisuuden. Kuinka hän kokee voivansa vaikuttaa omaan työhönsä. Kuinka hän kokee ne työolosuhteet, työajat, kaikki tämän tyyppiset asiat, mahdollistavan hänelle hyvän työhyvinvoinnin ja hyvän työn tekemisen. Ja jos tästä kaikesta kokemus on negatiivinen, sehän tietysti värjää sen koko kokemuksen siitä yrityksestä. Siinä ei paljon auta, jos yrityksen ulkoinen markkinointi, logot ja visuaalinen ilme on pantu timmiin kuntoon, ja varsinkin sitten, jos siinä on kova ristiriita, niin se tuottaa kyllä semmoisen mudan, jossa työntekijät tarpoo. Siinä ei se ulkoinen viestintä ei auta yhtään mitään, ja siitä seuraa yleensä sellaista pientä pinnan alla kytevää pettymystä tai tyytymättömyyttä, vaikka ihmiset voi sinänsä vielä aika hyvin tehdä omat duuninsa. Eli siihen työhön voidaan kuitenkin sitoutua, koska se on kiinnostavaa. Myös omat läheiset työkaverit voi kannatella. Voi olla, että on hyvä pomo sattunut itselle. Niin sillä mennään kuitenkin, mutta sellainen syvällinen arvostus ja halu sitoutua täysillä ja halu sitoutua pitkäkestoisesti ja halu sitoutua ekstrasti eli vähän yli sen oman työrooliin, niin se kyllä jää vähiin, jos ei koe, että tämä mun työpaikkani oikeasti välittää meistä mitään.

Toimittaja Miia Kahila:

No onko rekrytointi ylipäätään vain sellainen kertajuttu vai pitäisikö asioita miettiä vähän laajemmin?

Professori Riitta Viitala

Kyllä se ehdottomasti on yksi niitä tontteja henkilöstöjohtamisen monipuolisessa tehtäväkokonaisuudessa, jossa pitää todellakin ne prosessit miettiä kokonaisvaltaisesti ja etukäteen, ennen kuin tehdään edes mitään rekrytointeja. Eli ihan kerta kaikkiaan leanin periaatteilla ja laatuajattelun periaatteella fiksataan semmonen tietty toimintamalli ja käytänteet, joita aina sitten helposti voidaan soveltaa, kun rekrytointi osuu kohdalle. Ja se pitäisi olla ihan niinkö tuotannossa ja asiakaspalvelussakin prosessi, jossa myös laatua seurataan ja sitä myös jatkuvasti kehitetään, eli se ei todellakaan saisi olla semmoinen alue, että aina kun rekrytointi tehdään, niin keksitään se polkupyörä uudelleen ja yleensä kiireessä sitten vähän vielä hutiloiden.

Toimittaja Miia Kahila:

Rekrytointeja seuraa sitten usein perehdytys vai seuraatko? Mitä mieltä Riitta olet? Olisiko tässäkin peiliin katsomisen paikka osalla työnantajista?

Professori Riitta Viitala

Kyllä aika monella. Ja viime vuosina ja oikeastaan voi sanoa vuosikymmenenäkin, ehkä voi sanoa 2000-luvun alun jälkeen, niin aika tasaisesti on lisääntynyt kiire minun silmiini työpaikoilla. Ja aina vaan varovaisemmin sitä henkilöstömäärää kasvatetaan ja aina vaan nopeammin toivotaan ne iskukykyiset työntekijät, ja siitä on seurannut semmoinen harhainen kuvitelma, että pistetään se ihminen vaan nyt heti kylmään veteen. Ja kyllä se siinä räpiköi, että pitää saada nopeasti siihen tuotantoon käsiksi. Ja mistäpä siinä muusta sitten paljon tingitään, kuin tuosta rekrytoinnin jälkeen seuraavasta perehdytysjaksosta. Ja siitä tingitään kahta kautta. Ensinnäkin sen takia, että halutaan ja monesti on pakko saada se ihminen nopeasti tuottamaan. Pakko sen takia voi olla siinä joku ihmisen mentävä paikka ja se edellinen on jo lähtenyt siitä. Tai sitten on niin muutenkin väki vähissä. Sen on pakko heti alkaa buustata tulosta. Toinen syy on se, että siellä on niin kiire, että kukaan ei kerkeä perehdyttää ja varsinkin esihenkilöt ovat monesti liisterissä sekä omien töittensä, että sitten sen johtamistehtävänsä kanssa, että hekään eivät ehdi sitä perehdytystä tehdä tai edes kovin paljon sitä paimentaa, että joku muu sen tekee. Ja tästä kaikesta aikapuristuksesta ja kiireen lisääntymisestä ja henkilöstövahvuuksien ohenemisesta seuraa, että kyllä todella luokattomia perehdytysprosesseja on oikeastaan joka paikassa meneillään. Mutta kaiken tämän keskellä niin onneksi mä voin sanoa, että tulee myös niitä ilahduttavia keissejä vastaan, jossa on oivallettu, että parin viikon kunnon satsaus tulijoihin ja sen jälkeen esimerkiksi jonkunlainen vähän tiiviimpi tämmöinen mentorityyppinen tuki uusiin työntekijöihin poikii niin paljon enemmän sitä suoritusta ja tulosta että se investointi kannattaa. Kävin viimeksi eilen tämmöisen keskustelun yhden vaasalaisen yrityksen henkilöstöpäällikön kanssa, joka kertoi, että he oli 2019 huomanneet, että nyt on sinänsä ihan kohtuutasolla olevaa perehdytystä syytä kehittää. Ja he kehittivät sitä ja 2020 kehittivät sitä ja vielä koko tämän kevään ovat kehittäneet ja jatkavat vielä. Ja hän iski tiskiin aika rajua faktaa ihan numeroina, tunnuslukuina erilaisten indikaattoreiden kautta mulle, että minkäänlaista hyötyä siitä on ollut siellä tuotannossa. Ja ei siinä voinut mitään muuta sanoa kuin, että lisää näitä esimerkkejä ja mielellään vielä julkisuuteen, koska näin se on, että investoida kannattaisi.

Toimittaja Miia Kahila:

Ja varmasti siinäkin on yksi syy siihen, että joiltakin paikoilta ovet on aika tuulissa ja väki vaihtuu tiuhaan, mutta jos tehdään se perehdytys juuri sanomallasi tavalla, niin ehkä myös työntekijät pysyvät paremmin.

Professori Riitta Viitala

Esimerkiksi tämän hyvän esimerkkitapauksen kohdalla niin tilanne on se että sinne on tulijoita, siellä halutaan pysyä. Sinne tulee kesästä toiseen samat kesätyöntekijät, ja tämä on entisestään tiivistynyt tämä arvostus nyt sinä aikana, kun perehdytys on kunnossa.

Toimittaja Miia Kahila:

Henkilöstöjohtaminen tuntuu etenkin tärkeältä silloin, kun tapahtuu muutoksia - vaikka organisaatiomuutosten keskellä. Viime vuoden keväällä nähtiin esimerkiksi paljon lomautuksia ja osin myös irtisanomisia. Mikä tässä voi mennä vikaan tai vastavuoroisesti, miten tehdä hyvää henkilöstöjohtamista muutoksessa?

Professori Riitta Viitala

On tosi hyvä näkökulma ja hyvä nosto sen takia, että mun mielestäni henkilöstöjohtamisen laatu punnitaan juuri näissä muutostilanteissa. Ja erityisesti se punnitaan silloin, kun on vaikea muutostilanne. Ja vaikeita on juuri nämä tilanteet fuusiot tai taloudelliset takapakit, joissa on pakko irtisanoa tai lomauttaa. Ja silloin kun se hoidetaan huonosti, niin se värjää niin kuin vuosikausiksi jopa vuosikymmeniksi yrityksen mainetta, jolloin voidaan joutua sellaiseen noidankehään, että sitten kun on vähän parempi aika, ja pitäs saada hyviä työntekijöitä kenties takaisin, jotka on pistetty kilometritehtaalle aikaisemmin, niin suurin surminkaan sinne ei enää palata. Ja ylipäätään työvoimamarkkinoilla viidakkorummun säestyksellä niin ihmiset karttaa tätä yritystä. Esimerkiksi jos irtisanomisliipasin on kovin kovin herkkä, eli on jatkuvia irtisanomisia jatkuvia yt-neuvotteluja jatkuvia lomautuksia, niin siinä erityisesti katsotaan, että kuinka kuinka hienosti tai kunnioittavasti niissäkin tilanteissa on kyetty ihmisiä kohtelemaan. Mutta monesti on niin, että niissä yrityksissä, joissa se liipasin on herkkä, niin siellä se on tullut vähän rutiiniksi, ja ne rutiinit voidaan hoitaa myös äärimmäisen nopeasti. Ja ihmisiä niin kuin suunnilleen heitetään pihalle, joka tuottaa noidankehän, ja joka voi ennen pitkää johtaa ihan hyvin vaikka sen koko yrityksen menestyksen heikentymiseen - aivan ääritilassa jopa kaatumiseen, koska hyvät työntekijät alkaa sitä yritystä karttamaan. Mä olen onneksi nähnyt niitäkin esimerkkejä, joissa joudutaan pelaamaan pörssifirman logiikalla - eli aina kun vähän taantumaa on näköpiirissä, niin joudutaan reagoimaan nopeasti kustannuksiin, ja kustannuksissa yleensä ensimmäisenä syyniin joutuu henkilöstökustannukset. Eli siellä on liipasin jonkin verran herkkä ja irtisanomisia tehdään silloin tällöin, mutta niissä yrityksissä on päätetty tehdä kaikkensa, että se homma hoidetaan aina niin, että jäljelle olevat henkilöt työntekijät pystyy kohtuullisissa olosuhteissa jatkamaan hyvää työtä. Eli niitä ei vedetä aivan sinne äärirajoille. Toinen on se, että siellä tehdään hyvin selvät ja näkyvät läpinäkyvät kriteerit, että millä kriteereillä me nyt joudutaan tätä henkilöstöä vähentämään. Se selitetään ihmisille kunnolla. Ja sitten kun ollaan siinä tilanteessa, että siellä joudutaan yksiköistä tai toiminnoista väkeä vähentämään, se tehdään niin inhimillisesti kuin ikinä mahdollista. Käydään kaikki muut vaihtoehdot ensinnäkin läpi ja henkilöstö tietää sen, ja niitähän on niitä vaihtoehtoja esimerkiksi vapaaehtoiset vuorotteluvapaille lähtemiset, vapaaehtoiset osa-aikaisuuksiin siirtymiset. Sitten tämmöiset vapaaehtoiset eläkkeelle lähtemiset. Eli monia vaihtoehtoja käydään läpi. Ja sitten tehdään hyvin selväksi, että ihan ääritilanteessa tehdään vaan vasta ne irtisanomispäätökset. Ja sitten kun ne tehdään niin se tehdään ihmistä kunnioittaen ja se tehdään esimerkiksi sillä tavalla ihmistä kunnioittaen, että sen ilmoituskatastrofihetken jälkeen ihmistä ei vaan kerta kaikkiaan kävelytetä portille ja suunnilleen potkaista menemään, vaan siinäkin jonkunlainen ajallinen prosessi, jolloin tällä ihmisellä on mahdollisuus itse vielä käydä keskustelua siitä, että onko nyt jotain mitä mun pitäisi huomioida, kun haen seuraavia työpaikkoja ja vielä kerran kysyä, että voinko kysyä näistä periaatteista ja perusteista, ja ylipäätään tulla kuulluksi ja kohdatuksi ja sitten hyvästellä se työyhteisö.

Se on pieni asia, mutta nyt meidänkin tutkimuksissa on paljastunut, että sitäkään monissa paikoissa ei ihmisten anneta tehdä, eli työyhteisö vain toteaa, että se sai fudut, hävisi täältä yhtenä päivänä. Hän on kenties ollut meillä 20 vuotta täällä työkaverina, mutta minkäänlaisia talon mahdollistamia jäähyväiskahveja ei voitu järjestää. Tämmöiset pienet asiat muodostuvat äärimmäisen tärkeiksi, ja esimerkiksi yhdessä paikassa, jossa kiinnitettiin huomiota ja hoidettiin tämä kaikki hyvin, niin siellä oli työntekijöille sanottu, että me kutsutaan sua takaisin, käykö se, että me otetaan yhteyttä heti, kun meille järjestyy jotain semmoista työtä, mihin me uskotaan, että sun kyvyt hyvin matchaa, että sopiiko se sinulle? Sekin tieto oli jo semmoinen kunnioituksen osoitus ja siinä yrityksessä onkin ominaista, että kun siellä säännöllisesti on pakko pörssifirman logiikan takia ihmisiä lomauttaa tai irtisanoa, niin siellä kuitenkin monta kertaa tulee ne irtisanotut takaisin. Eli se investointi, mikä on koulutuksen ja kaiken muun osaamisen kehittämisen kautta siihen ihmiseen tehty, niin sitä ei menetetäkään, vaan sitä voidaan hyödyntää sitten, kun tilanne muuttuu vielä tulevaisuudessa.

Toimittaja Miia Kahila:

Yksi tärkeä muutos työntekijän elämässä on sitten lopulta eläkkeelle lähtö, jota jo äsken tuossa jonkin verran sivusit. Joskus kuulee sanottavan, ettei eläkkeelle pääse kuivin jaloin, mitä se tarkoittaa?

Professori Riitta Viitala

Tämä on kyllä mielenkiintoinen ilmiö, josta ei ole oikeastaan ainakaan meidän alalla juurikaan tutkimusta vielä. Mun veikkaus on, että se kyllä nousee jonkinlaiseksi puheenaiheeksi tässä. Tämä on muuttunut valtavasti. Tämä ilmiö ja asia tämä eläkkeellelähtö. Mäkin olen nyt nyt yli 60, olen nähnyt ne ajat ja ensimmäiset vuosikymmenet työelämässä, jolloin ikääntynyt työntekijä työyhteisöstä saatettiin eläkkeelle suunnilleen fanfaarien säestyksellä, oli puku päällä ja jakkupukua ja oli täytekakkua ja oli työpaikan väki koolla ja isot pomot piti juhlapuheita. Ja muullekin on ollut suuri ällistys tämä, kun oikeastaan viimeisen viiden vuoden aikana, nyt on tullut siis ihan omissa muissa verkostoissa kuin sinänsä tutkimuksen kautta, on tullut tällaisia tapauksia vastaan, jossa joko ihminen itse kertoo omasta elämästään tai lähdöstään tai sitten jostain tuttavastaan tai sitten oman yrityksensä tai työpaikkansa käytännöistä, jossa nouseekin toisenlainen tarina. Kyllä fanfaarit puuttuu. Lähtökahvitkin voi puuttua. Ja ainakaan mitään juhlapuheita ei ole, päinvastoin. Nämä ihmiset jotenkin kokevat, että he tekivät mahalaskun juuri ennen eläköitymistään. Ja tietysti sekä omakohtaisesti tämä asia on mulle lähellä, mutta tutkijana tietysti olen lähtenyt kysymään, että mitä he tällä tarkoittaa ja myös mulle on tullut tuo sanonta vastaan, että pääsin onneksi kuivin jaloin. Tällä tarkoitetaan sitä, että kun ihminen on tehnyt jollekin kenties samalle työnantajalle tai työelämässä pitkään merkityksellisen uran, jossa hän kokee tehneensä tärkeitä asioita ja hyvää työtä hyvää tulosta, kehittänyt organisaatioita merkittävällä tavalla, niin sitten tapahtuu jotakin siellä ihan viimeisinä vuosina. Ja se jotakin voi tarkoittaa sitä, että siellä organisaatiossa tulee organisaatiomuutos tai muutoksia jossain sellaisessa käänteessä tapahtuu jonkinlainen downgreidaus, ja sitä ei jotenkin käsitellä tämän ihmisen kanssa avoimesti. Ja sitten alkaa tulla tämmöisiä erilaisia kehittämistilanteita tai -projekteja tai edustamista, jossa yhtäkkiä nämä ihmiset sivuutetaan, jotka aikaisemmin on ollut vahvoja tekijöitä, ja sitä ei heidän kanssaan jotenkin kunnolla käsitellä. Ja silloin nämä ihmiset itsekin tietenkin määrittelee sen ja selittää sen itselleen, mitä siinä on tapahtunut. Ja se selitys tuntuu olevan tosi monilla se, että okei nyt sitten ilmeisesti on vähän junasta tai että nyt tämä digitalisaatio tai joku muu vaatii sen, että sinne otetaan nyt sitten uutta verevää nuorta porukkaa ja he kokevat, että he jotenkin liukuvat sinne taka-alalle. No sitten jotkut sanoittaa sen myös lisäksi sillä tavalla, että kun ikää tulee niin tulee kaikenlaista semmoista henkilökohtaista kremppaa tai muuta, ettei jo enää yhtä valmis tekee vaikka 18-tuntista työpäivää niin kuin aikaisemmin. Ja kokevat siitä jonkunlaista huonoa omaatuntoa. On ollut kyllä tosi surullista nähdä, että minäkin olen nähnyt tämmöisiä firmojen toimitusjohtajatyyppisiä henkilöitä tai henkilöstöjohtajina toimivia henkilöitä, jotka jollain kummallisella tavalla kokevat pettymystä sekä sitä omaa varmaankin suoriutumistaan kohtaan sillä lopussa, mutta sitten myös työnantajaansa kohtaan, ja jotenkin ovat vähän noloja, että nyt ei mennytkään ihan niin, että uran huipulta olisin päässyt lähtemään. Ja kyllä mä oon miettinyt pääni puhki, että mikä tälle asialle voisi tehdä, koska eihän se niinkään mene, että nyt sitten aletaan tehdä mitään manöövereitä ja osoitetaan arvostusta sitten keinotekoisesti jonkun läksiäisjuhlan muodossa. Totta kai silläkin on merkitys ja iso merkitys silläkin on, mutta se, että se vaatisi kyllä vähän niin kuin kokonaisvaltaisempaa hahmottamista, että millä saataisiin ihmiset kunniakkaasti viemään se oma pitkä, kenties 50 vuotta pitkä tai 40 vuotta pitkä ura kaareensa, sellaiseen kunniakkaaseen loppuun, että ne eläkevuodet eivät värjääntyisi sellaisella häpeänsekaisella muistikuvalla siitä työelämästä poistumisesta. Ei mulla ole tähän kyllä mitään viisasten kiveä. Mä luulen, että muutamilla kohtalaisen yksinkertaisilla keinoilla tästä voi selvitä, mutta se kuitenkin vaatii sen, että ylin johto ja henkilöstöammattilaiset esimerkiksi joskus kävisivät vaikka puolen tunnin keskustelun siitä, millä me saadaan meidän talon seniorit lähtemään rinta rottingilla ylpeinä itsestään ja urastaan niin eläkkeelle. Ja siihen liittyy tietysti sekin, että minkälainen politiikka luodaan sille, että kuinka monta kuukautta ennen eläköitymistä vielä irtisanotaan ihmisiä, koska nyt tulee vastaan niitäkin tapauksia, että kuusi kuukautta ennen virallista eläkeikää irtisanotaan ihmisiä, ja sehän on täydellinen mahalasku sille henkilölle.

Toimittaja Miia Kahila:

Oivalluksia-podcastin vieraana on Vaasan yliopiston johtamisen professori Riitta Viitala. Puhutaan seuraavaksi siitä, että onko eroa isojen ja pienten firmojen henkilöstöjohtamisessa ja suhtautumisessa henkilöstöön?

Professori Riitta Viitala

Kyllä siinä on eroja.  Mun havainnot ovat sen suuntaisia, että jos vähän nyt kärjistää, niin nämä maailman jätit ja globaalit valtavan suuret yritykset kyllä on aikamoisia koneistoja, ja kyllä niissä koneistoissa henkilöstö noin isossa kuvassa on lähinnä sitä raaka-ainetta kaikista juhlapuheista huolimatta. Ja se näkyy siinä, että niissä on esimerkiksi teknisessä mielessä luotu globaalit henkilöstöprosessit, jotka ei jousta paikallisesti paikallisiin olosuhteisiin juuri mitenkään, ja se näkyy myös siinä, että esimerkiksi resursointipäätökset on saatettu viedä todella korkealle tasolle - sellaiselle tasolle, jossa ei enää voida ymmärtää eikä nähdä niitä paikallisia tarpeita, eikä välttämättä lähdetä edes sille linjalle, että niitä välttämättä kauheasti sopeutettaisiin tai kuunneltaisiin näitä paikallisia tarpeita. Eli siinä mielessä sanon sen, että on aika kylmiä koneistoja. Eli se, mikä pelastaa siellä koneiston sisällä sitten yksittäisen työntekijän olosuhteet ja mielekkään työn, niin se on se mikroilmasto, missä hän sattuu olemaan. Ja esimerkiksi jonkun maailmanlaajuisen jätin vaasalaisessa työpaikassa voi olla todella hyvä olla, kun vaan kestää sen, että se joku SAP tai muu järjestelmä määrittelee aika pitkälle sen, että mitä siellä työnantajasuhteissa esimerkiksi voi tehdä. Eli tämä mikroilmasto tulee paikallisista ihmisistä eli se tulee omasta pomosta omista työkavereista ja sitten sen pienen liikkumavaran käytöstä, minkä se iso valtakoneisto maailmanlaajuisessa yrityksessä mahdollistaa, mutta siellä se liikkumavara yleensä on todella paljon pienempi ja sitä käytetään aika rajallisesti yksittäisten henkilöryhmien tai ihmisten kohdalla.

Mutta sitten nämä pienet ja keskisuuret yritykset, niin se poikkeaa tästä suuren yrityksen maailmasta ensinnäkin sillä tavalla, että niissä monissa ei ole henkilöstöjohtamisen ammattitaitoa käytettävissä juuri minkään vertaa. Siellä voi olla palkanlaskennan osaamista ja tämmöistä henkilöstöhallinnollista osaamista, mutta sellaista strategisempaa henkilöstöjohtamisosaamista, jossa pystyttäisiin erilaisten prosessien ja menettelyjen kautta saamaan ihmisistä ja vielä vähän ennakoiden paras irti ja että saadaan yrityksen liiketoimintastrategia kukoistamaan ja onnistumaan, niin ei sillä semmoista osaamista välttämättä ole. Eli siellä mennään aika paljon niin sanotusti perstuntumalla tai tunteella, mutta samalla kuitenkin, vaikka siellä ne prosessit voi olla kotikutoisia ja ohuita tai vähäisiä, niitä määrämuotoisia toimintamalleja voi olla vähän. Siellä vastapainoksi voi olla todella niin kuin syvään juurtunut semmoinen aito tahto rakentaa se oma perhe tai oma heimo siitä henkilöstöstä. Minäkin olen tutkijan urallani päässyt todella moniin yrityksiin, jossa sen kokee jo ihan ulko-ovella sen fiiliksen. Eli siellä toimitusjohtaja, monesti yrittäjäomistaja on ihan kertakaikkisen henkilökohtaisesti sitoutunut siihen, että tämä on mun jengi. Mä haluan, että täällä kaikki pääsee tekemään rauhassa sitä omaa duunia niin hyvin kuin mahdollista. Ja sitten, jos sillä jollain jaanalla tai jannella sattuu olemaan vähän vaikeampi aika, niin eiköhän me jotenkin saada tämä soviteltua. Ja se on puolin ja toisin äärimmäisen joustavaa ja sellaista niin kuin yhteistä kokemusta siitä, että meillä firma, nuo on meidän asiakkaita ja me kaikki tehdään kaikki paras mitä voidaan. Ja silloin kun se fiilis on niin voimakkaasti tämä, ja sitten tietysti huutoetäisyydellä voidaan kommunikoida kaikkien kanssa. Eli väkeä ei ole liian paljon ja jos väkimäärä lähes alle 100, niin tämä on hyvin mahdollista ja tavallistakin, niin kyllä se näkyy yleensä silloin myös siellä asiakasrajapinnassa. Todella tuota voimallisesti siellä myös pysytään, sinne halutaan töihin. Yhdessäkin firmassa tästä noin 150 kilometriä etäällä on semmoinen pienehkö firma pienehköllä paikkakunnalla, jossa esimerkiksi tilanne on semmoinen, että siellä on just tämä fiilinki, eli ei on mitään kirjoitettuja henkilöstöpolitiikkojakaan eikä mitään kovin leanattuja prosesseja eikä muitakaan. Mutta sinne on niin kovat jonot, että esimerkiksi niiden työntekijöiden siskojen ja veljien puolisot jonottavat, että pääsisivät töihin. Serkun kaimat suurin piirtein on siellä listoilla, että kunhan vaan meillä tarvetta tulee, niin ne ovat valmiita. Esimerkkinä nyt vielä siitä yrityksestä, niin se menestyy taloudellisesti verrattuna kilpailijoihin tosi hyvin ja siellä on esimerkiksi sellainen periaate, että tulee jonkunlainen notkahdus suhdannevaihtelusta johtuen toimialalla, niin ensimmäinen keino on, että ruvetaan kattomaan, että mitä tämä porukka sinä aikana opettelisi uutta kun duuneja on vähän vähemmän. Siellä on myös sovittu muun muassa tällaisesta asiasta, että meistä ei ketään irtisanota, vaan me kaikki lasketaan tilapäisesti palkkoja ja annetaan lainaa sille yritykselle, että se pystyy pitämään kaikki töissä ja tämäntapaisia asioita. Ja silloin kun ajatellaan näitä ääripäitä, että on tämmöinen heimomainen samaa vene, yhteinen haaste palvella meidän asiakkaat maailman parhaiten, tehdä maailman parhaat tuotteet siellä pienessä kylässä, niin toisessa ääripäässä on se semmoinen megalomaaninen jätti jota liikuttelee sijoittajat ja omistajat, ja ainut mikä katsotaan, on oikeastaan osakekurssi ja osingot. Ero vaan on jäätävä, kun katsoo henkilöstöjohtamisen silmälasein. Yleisesti ottaen uskon, että hyvää henkilöstöpolitiikkaa on mahdollista tehdä kaikenlaisissa ja kaikenkokoisissa yrityksissä. Ja vielä varmempi siitä, että joka paikassa sitä voi kehittää. Ja silloin kun ihmistä, työntekijää arvostetaan tärkeimpänä voimavarana, mitä se kiistatta on, koska jos se voimavara kävelee ovesta ulos, se ei auta minkälaiset koneet ja asiakassuhteet ovat olemassa, niin hommahan loppuu siihen. Niin silloin kun ihmistä arvostetaan aidosti tämmöisenä älyllisenä suoritustekijänä ja luovana potentiaalina ja kehityksen mahdollistajana, niin se kyllä saadaan näkymään erilaisten henkilöstökäytäntöjen ja henkilöstöjohtamisen kautta myös työntekijöille, koska niiden kautta yleensä tulkinnat tehdään siitä työnantajasta.

Toimittaja Miia Kahila:

Kenestä tai mistä sitten heikko henkilöstöjohtaminen johtuu? Onko se vaikka osaamaton henkilöstöassistentti vai missä se ongelma piilee, niitä on tullut jo tässä jonkin verran, mutta onko vielä jotakin tällaista, mitä haluaisit sanoa?

Professori Riitta Viitala

Kyllä sitä on henkilöstöjohtamisen tutkijoiden ja ammattilaisten voimin sataan kertaa mietitty, että miten näin on päässyt käymään. Oikeastaan se voi paikantaa tuonne sadan vuoden taakse jo, että se on siellä jo lähtenyt luisumaan tämä organisaatioiden toimintojen priorisointi, niin se on voimakkaasti lähtenyt luisumaan sitä kohti, että aina prioriteetissa ensimmäisenä on taloushallinto. Ja kyllä se on ihan tietenkin yksinkertaista, koska jos talous ei ole kunnossa, niinhän eihän se firma pystyssä pysyy. Sen ymmärtää, mutta sitten nykypäivänä tietää senkin, että oikeastaan joskus mikään ei ole helpompaa kuin sen numeroiden pyörittäminen, eli siellä on aika tarkkaa speksattu että mitä siellä numeroilla ja talouspuolella voi ja pitää tehdä, niin se on jotenkin ylisuhtaista se huomion kiinnittäminen sinne. Ja raporttien tulkinta toki vaatii jatkuvaa hereillä oloa ja paljon keskustelua ja paljon sitä johdon huomioaikaa kokouksissa ja niin edelleen, mutta itse se koneisto, mikä siellä tarvitaan, se on munkin mielestä loppujen lopuksi selkeimmästä päästä.

No sitten tietysti luonnollista on, että markkinointi ja asiakasrajapintakin vaatii huomionsa, koska kukaan ei osta mitään, niin ei siellä ole ihmisille mitään tekemistä, ja tuotanto siinä perässä. Mutta siitä menee melkein, niin kuin saa sanoa, sata kilometriä ennenkuin tulee se aito todellinen keskittynyt henkilöstöjohtamisen huomioiminen ja sen kehittäminen. Eli mitä välissä on, siinä on juhlapuheita. Eli kyllähän me kaikki nähdään tosi paljon juhlapuheita. Nehän tulee äkkiä,yksi lause kirjoitetaan sekunneissa, että henkilöstö on meidän tärkein voimavaramme ja rekryilmoituksissa luvataan, kuinka valtava hyvä työpaikka me ollaan. Ja sitä juhlapuhetta tuotetaan joko kyllä viestinnän keinoin ja se tulee nopeasti, mutta sellainen aito pohdinta, miten ensinnäkin määritellään, että paljoko täällä tarvitaan työvoimaa. Kuinka oikeasti se on balanssissa, miten se määritellään, että minkälaista osaamista ihan todella meillä tarvitaan, mitä meillä on, minkälaista tullaan tarvitsemn viiden vuoden sisällä, missä meidän osaajat ja työvoima on? Minkälaiset työolosuhteet meillä on? Minkälaista meidän lähijohtaminen on? Minkälaisia työnkuvia meillä on? Minkälaiset palkitsemisrakenteet meillä on? Ja miten me huolehditaan siitä, että meillä paras osaaminen on aivan oikeilla paikoilla suhteessa siis tehtävänsä vaativuuksiin? Miten meillä ihmiset voi vaihtaa ja kiertää työtehtävissä, jos ensinnäkin kiinnostusta on ja sitten on kapasiteettia? Ja millä tavalla me kasvatetaan meidän sisällä entistä vaativampiin hommiin ihmisiä? Miten me hoidetaan meidän ihmisten työhyvinvointi ja huolehditaan siitä, että ei mene niin pahaksi joudutaan hoitamaan työhyvinvointia edes tai pelastamaan jo menetettyjä sieluja? Miten me sidotaan ihmiset pysymään meillä innostuneena töissä? Miten me säällisesti hoidetaan ne vähennykset, jos niitä on pakko tehdä? Miten me saadaan tästä jengistä paras potentiaali irti, että me saadaan tähän taloon kaikki prosessit kehitettyä, asiakasrajapinnassa tehtyä hyviä asioita asiakkaiden kanssa? Eli miten me saadaan ideat, miten me saadaan se luova äly täällä käyttöön? Ja miten me saadaan ihmiset siihen tilaan, että he lähtee mielellään aamulla meille töihin. Ja ne tykkää olla täällä ja antaa koko ajan parhaansa ja sitten vielä voi hyvin, ja sinne vielä oppia kehittyy koko ajan. Eli tää on se kokonaisuus, mitä pitäisi ihan aikuisten oikeasti sen ylimmän johdon jaksaa joskus miettiä? Ja miettimisen kavereina kannattaisi ehdottomasti värvätä henkilöstöammattilaiset, joilla on silmä siihen kehittynyt ja on tiedossa myös ne työkalut ja työntekijöiden edustajat, kyllä tämä luottamusmieskoneistot jo monta kertaa alihyödynnetty. Tämmöisissä paikoissa heistä voi olla ihan paras kaveri sillä yrityksen ylimmälle johdolle. No täytyy tämän paatoksen jälkeen sanoa, että mähän tunnen  henkilökohtaisesti tosi paljon yritysten ja julkisorganisaatioiden ylintä johtoa. Ja en ole koskaan tavannut koskaan niin ääliötä ihmistä, että se ihan oikeasti on sitä mieltä, että henkilöstöllä ei ole mitään virkaa. Eli miksi kuitenkin on tähän päädytty? Niin sanoisin, että se on vaan tämmöinen ihan käsittämätön kehityskulku, joka uusintaa koko ajan itseään. Eli kun ylimmät johtoportaan kokoukset on tietyn näköisiä ja laisia ollut vuosikymmeniä, niin ei jotenkin osata ajatella, että nehän voisikin nyt organisoida uudelleen vaikka niin, että ne henkilöstöasiat olisivat aina ne ykkösasiat ja vasta sitten kolmantena käytäisiin se viimeisen kuukauden vaikkapa tulosraportti läpi. Ja vähän kuin muuttaa ja pölyttää näitä järjestyksiä plus sitten uhrata se pari päivää vuodessa ehkä muutama tunti kuukaudessa, jossa käytäisiin vaikka prosessi prosessilta läpi henkilöstöjohtamisen kapeikkoja ja pistettäisi niitä kuntoon. En usko, että mistään muusta on kysymys oikeastaan siitä, että organisoitaisiin se ajankäyttö ja se huomionkiinnittäminen nyt vähän uudella tavalla, niin että se henkilöstöjohtamisen painoarvo nousisi.

Toimittaja Miia Kahila:

Riitta koulutat seuraavia sukupolvia sinne henkilöstöhallintoon ja henkilöstöjohtajiksi. Mitä haluat, että opiskelijasi erityisesti muistavat ja ottavat opetuksestasi mukaan työelämään? 

Professori Riitta Viitala

Mä haluaisin vähän laajentaa, että mitä mä toivoisin, että ne meidän tulevat henkilöstöammattilaiset ja henkilöstöjohtamisen tehtäviin päätyvät muistaisivat meidän koko ohjelmasta. Meillähän on – sanon tässä ihan vaatimattomasti –että Suomen, ei vain ainut, mutta myös ehdottomasti kovatasoisin nimenomaan korkeatasoisiin henkilöstöammattilaisen tehtäviin suuntaava ohjelma, ja siinä on tosi rautainen akkaporukka sitä pyörittämässä. Valitettavasti tällä hetkellä siinä ei ole yhtään miestä, mutta käytetään toki paljon tuota elinkeinoelämän edustajia meillä tukena. Mitä toivoisin, että nämä muistaisivat: Ensimmäinen ihan fakta ja konkreettinen asia on se, että henkilöstöjohtaminen tähtää aina sen organisaation liikeidean tai strategian tai perustehtävän - millä tahansa sanalla nyt puhutaankaan - sen niin kuin mahdollisimman hyvään toteutumiseen. Eli henkilöstöjohtaminen ei ole itseisarvo. Se ei ole vaan sitä varten, että porukka tekisi hulluna hyvää työtä ja voisi hyvin. Toki siitä poikii kaikki hyvä, mutta se koko ajan tähtäin pitää olla siinä, että meidän pitää palvella asiakkaita tuolla kentällä hyvin, ja henkilöstöjohtamisella tehdään tämä mahdolliseksi. Se on se tärkein asia. Toinen on aika semmoinen kova asia, minkä mä toivoisin (muistettavan), että henkilöstöjohtaminen ei ole pelkästään tämmöistä filosofiaa tai psykologiaa tai arvomaailmaa, vaikka se niitäkin on. Ja ne ovat tärkeitä ja niistä oikeastaan seuraa sitten kaikki muu. Vaan se on myös prosesseja ja käytäntöjä. Se on myös analytiikkaa. Se on siis, omalla tavallaan sekin on koneisto, ja silloin kun henkilöstöammattilainen johonkin firmaan menee, niin kyllä sen työtä on saada se jonkinlainen frame sille henkilöstöjohtamiselle kuntoon, koska jos sitä ei ole, sitten se on kotikutoista ja vasemmalla kädellä hoidettua ja jatkuvasti jotenkin polkupyörää keksitään uudestaan. Sen hyvän framen, infrastruktuurin varassa pystyvät huolehtimaan siitä, että ihmiset tulevat kohdelluksi tasa-arvoisesti ja oikeudenmukaisesti.

Ja sitten kolmantena asiana toivon aina, että heillä säilyisi tämmöinen positiivinen ihmiskäsitys, jossa uskotaan viimeiseen asti, että perusjannulla ja -jaanalla on aina halu tehdä työnsä hyvin tulla arvostetuksi, ja että tämä ihminen on myös valmis olemaan itsensä likoon, kun hänelle antaa siihen suotuisat olosuhteet ja mahdollisuudet. Niin kauan kun uskotaan siihen, että ihminen voi kehittyä ja haluaa kehittyä, ja jokaisella on niitä voimavaroja, niin silloin me pysytään kuin turvallisella puolella. Et sinä päivänä, kun päähän pääsee kyynisyys, alkaa jotenkin aliarvioida ja ylimielisesti katsoa toista ihmistä ja henkilöstöä, niin silloin herkästi lähtee semmoiselle polulle ja sellaiseen henkilöstöpolitiikkaan, joka on väheksyvää ja epäoikeudenmukaisuutta tuottavaa ja jollain tavalla niin kuin murskaavaa.

Toimittaja Miia Kahila:

Olet myös tutkinut runsaasti henkilöjohtamista niin yrityksissä kunnissa ja muissa organisaatioissa. Mitä juuri nyt tutkitaan ja mitä pitäisi mielestäsi vielä enemmän tai juuri nyt tutkia?

Professori Riitta Viitala

No tällä hetkellä ihan akuuttina ja kirjoitustyön alla olevana tutkimuksena on semmoinen, että ne tutkitaan 4600 ihmisen aineistolla sitä, että onko kiireellä aikapuristuksella yhteyttä henkilöstön hyvinvointiin ja suoriutumiseen. Ja minkälaiset asiat siihen yhteyteen kenties vaikuttaa. Nyt nämä viitteet tuolta tutkimuksen kentältä ja meidän omastakin tutkimuksesta tähän asti näyttäisi olevan senkaltaiset, että  silloin kun työpaikalla on asiat hyvin, asiat on kunnossa, voi sanoa henkilöstöjohtaminen on kunnossa: ihmiset esimerkiksi on perehdytetty hyvin ja työnkuvat on järjellisiä ja työilmapiiri on hyvä, niin ihmiset itse asiassa kestää aika paljon kiirettä ja silti kokevat vaikka kiirettä on, että työhyvinvointi on hyvä ja suoriutuminen on hyvällä tasolla, mutta sitten jos siellä joku tämmöinen olosuhdetekijä on huonolla tolalla, niin se kiire alkaa näkyä äkkiä huonoina lopputuloksina. Mutta nyt vielä työn alla ja vielä kesken, että ihan oma asia vuorenvarmoja kiteytyksiä en enempää pysty sanomaan. Sitten meillä on työn alla tällä hetkellä hyvin toisen tyyppinen tutkimus myös, siinä tutkitaan tämmöistä psykologista turvallisuuden tunnetta tai kokemusta tilanteessa, jossa on useamman yrityksen henkilöstöistä koottu tiimi ja tämä tiimi yhdessä vie aika ison projektin läpi. Ja ovat toisilleen aika vieraita nämä ihmiset, ja sitten pitää kohtalaisen tiiviissä ajassa kyetä tekemään todella haastava taloudellisesti ja muutenkin iso ja haastava projekti. Tosiaan tutkimuksen kohteena on se, että minkälaiset asiat näyttävät olevan yhteydessä siihen, että tunteeko siellä tiimissä mukana oleva sellaista psykologista turvallisuutta, että hän esimerkiksi uskaltaa pyytää apua, kysyä neuvoa, kysyä tietoja, ehdottaa jotakin, antaa oman tietotaitonsa likoon, kritisoida jotakin, tuottaa jonkun idean ja niin edelleen. Koska silloin, jos ihminen ei näitä siellä tee siellä tiimissä, niin se koko projekti kärsii.

Psykologinen turvallisuus ja turvallisuuden tunne ovat minun mielestäni nyt sitten se iso juttu, iso teema joka on nousemassa seuraavaksi isoksi tutkimusaiheeksi. Ja siihen on osaltaan vaikuttanut merkittävä tutkimus Googlessa, jossa maailmanlaajuisesti tutkittiin Googlen kaikkien tiimien keskuudessa kaikkein tehokkaimpien tiimien ominaisuuksia. Ja se oli siellä helppo tehdä, kun siellä on analytiikka viety niin pitkälle, että tiimin tulokset voidaan aivan aukottomasti osoittaa ja näyttää. Niitä voidaan seurata pitkällä aikajänteellä. Ja sitten on paljon tiimejä, jotka tekevät ihan identtistä työtä, että tulokset ovat vertailukelpoisia täysin. Ja siellähän tosiaan paljastui, että niiden kaikkein menestyneimpien tiimien erottava ominaisuus oli, että ihmiset kokivat psykologista turvallisuutta. Ja tämä kiertyy aika mielenkiintoisella tavalla tähän henkilöstöjohtamiseen, jossa siis lähijohtaminen eli esimiestyö on aina yksi elementti, mutta siellä on myös toisiaan tasa-arvoinen palkitseminen, osaamisen kehittäminen, perehdyttäminen, järkevät työnkuvat ja niin edelleen. Näyttää siltä, että jos henkilöstöjohtamisella saataisiin tätä psykologisen turvallisuudentunnetta tai psykologista turvallisuuden tunnetta vahvistettua. Niin silloin se poikii ihan suoraan myöskin hyvää tulosta.

Toimittaja Miia Kahila:

Kiitos Riitta, kun tulit Oivalluksia-podcastin vieraaksi.

Professori Riitta Viitala

Kiitos kun kutsuitte. Mielelläni tulin.