”Ajatus yli 10 vuodesta samassa työpaikassa tuntuu tällä hetkellä vieraalta” – nuoret eivät hae eläkevirkaa vaan mahdollisuuksia kehittyä ja edetä uralla

Juuli-Tuuli Osmo, 27 vuotta, on työskennellyt lähes vuoden ajan rekrytoinnin erityisasiantuntijana Liikenne- ja viestintävirasto Traficomissa. Työssään Osmo tukee esihenkilöitä rekrytoinnin eri vaiheissa ja vastaa siitä, että rekrytoinnit hoituvat raamien ja ohjeistuksien mukaisesti. Valtiolla rekrytointi on erityisen säädeltyä valitusmahdollisuuksineen ja lainalaisuuksineen.

Kun Osmon kanssa juttelee, ymmärtää hyvin nopeasti, että hänellä on tarkka suunnitelma ja visio työurastaan. Aiemmasta työpaikasta saadut kokemukset tulee pystyä hyödyntämään seuraavassa työpaikassa.

– Minulle on tärkeää, erityisesti näin urani alkuvaiheessa, kerryttää osaamista monipuolisesti ja edetä järkevästi urallani – ja ajan kanssa ylöspäin kohti päällikkö- ja johtotehtäviä.

Työnantajan tunnistettava tarpeet ja toiveet

Henkilöstöjohtamista ja millenniaaleja tutkinut yliopistonlehtori Susanna Kultalahti Vaasan yliopistosta korostaa, että työnantajan pitää tunnistaa, mihin nuori sitoutuu.

– Nuoria usein moititaan työelämässä siitä, etteivät he sitoudu, vaan lähtevät vähän ajan päästä. Tässä tapauksessa sitoutumisella tarkoitetaan sitoutumista organisaatioon. Mutta kyllä nuoretkin sitoutuvat – eivät ehkä organisaatioon, vaan esimerkiksi omaan asiantuntijuuteensa ja uralla etenemiseensä.

Jos nuori sitoutuu esimerkiksi omalla urallaan etenemiseen, hän tarvitsee haasteita. Jos haasteita ei saa nykyisessä työssä, hän lähtee.

– Jos organisaatio sen sijaan tarjoaa mahdollisuuden uralla kehittymiseen ja kykyjensä näyttämiseen, vaihto toiseen yritykseen ei tuo mitään uutta.

Kultalahti lisää, että nuorille esihenkilö on kuin koko uran personal trainer. Esihenkilön pitäisi tietää, mitkä ovat nuoren kolmen tai viiden vuoden tavoitteet ymmärtääkseen, mitä tämä tarvitsee saavuttaakseen tavoitteensa ja kehittyäkseen urallaan.

Tähtäimessä työmarkkina-arvon kasvattaminen

Tavallisesti urakehitys on tarkoittanut etenemistä asiantuntijasta tiiminvetäjäksi, sitten päälliköksi ja lopulta johtajaksi. Alaisten määrä on saattanut kasvaa joka vaiheessa. Nykyään työelämässä puhutaan vertikaalisen urakehityksen ohella yhä enemmän myös horisontaalisesta uralla etenemisestä. Kaikki eivät halua esihenkilöiksi, vaan uralla eteneminen voikin olla oman asiantuntijuuden syventämistä. Työnantajat ovatkin alkaneet yhä enemmän tarjota sisäisiä urapolkuja, joiden Kultalahden mukaan pitäisi parhaassa tapauksessa huomioida kumpikin vaihtoehto.

– On sekä työnantajan että työntekijän etu, jos työssä tai uralla voi kehittyä ilman, että pitää lähteä toiseen yritykseen tai odottaa, että työkaveri jää eläkkeelle, Kultalahti huomauttaa.

Image

Osmon tarkoituksena ei ole tässä vaiheessa hankkia eläkevirkaa, vaan pikemminkin kasvattaa osaamistaan, mikä vaikuttaa myös hänen työmarkkina-arvoonsa. Vaikka vanhasta tutusta työstä irrottautuminen vaatii rohkeutta ja epävarmuuden sietoa, tunne siitä, että nykyisestä työstä on saanut sen minkä voi, vie eteenpäin. Uuden opettelu sytyttää ja tarve saada uusia kokemuksia on voimakas.

– Näin työuran alkuvaiheessa ajatus yli 10 vuodesta samassa työpaikassa ja -tehtävässä tuntuu vieraalta, Osmo toteaa.

Hetken mietityttään Osmo sanoo, että pysyäkseen samassa paikassa pidempään työtehtävien pitäisi muuttua, jotta kiinnostus ja halu oppia uutta säilyy.

– Tuntuu, että minulla on ollut annettavaa ja uusia ideoita uudessa työpaikassa, kun on kokemusta erilaisista työtehtävistä.

Inhimilliseksi johtajaksi

Aiemmin Osmo oli töissä rekrytoinnin asiantuntijana toisessa valtion virastossa, mutta hän halusi nimenomaan profiloitua vielä vaativampien rekrytointitehtävien osaajaksi. Aiempi työkokemus valtion rekrytoinneista mahdollisti hakemisen ja vei hänet Traficomiin.

– Koen olevani rekrytoinnin substanssiasiantuntija. Seuraava isompi askel tulevaisuudessa voisi olla substanssijohtaminen, ja myöhemmin minua kiinnostaisi johtaa ihmisiä esihenkilönä. Mutta olen realisti ja haluan, että siinä vaiheessa minulla todella on siihen tehtävään annettavaa.

Minkä takia Osmo haluaa edetä johtajaksi?

– Olen mielestäni hyvä ihmisten kanssa. Puhutaan, että nuoret arvostavat inhimillistä johtajaa, ja koen, etten ole täysin sellaista työelämässä vielä saanut. Toivon, että minulla olisi tässä oma pieni panokseni annettavana jonain päivänä.

Osmo kaipaa itse – ja haluaa myös tulevaisuudessa olla – inhimillistä ja läsnä olevaa esihenkilöä, joka on huolehtivainen mutta ei pidä kädestä. Hyvä johtaja on aidosti kiinnostunut, mitä alaiselle kuuluu, ja hänen luokseen voi mennä matalalla kynnyksellä. Lisäksi Osmoa kiinnostaa johtajuudessa kehittäminen ja toisten onnistumisissa auttaminen. Niin ja se palkka.

– Kyllä palkkakin motivoi yhtenä tekijänä vastuun kasvaessa, ei sitä voi kieltääkään. Nytkin kun vaihdoin vaativampiin tehtäviin, vaikutti se myös palkkaan.

Osmon kuvailema johtajatyyppi on Kultalahden mukaan hyvin samanlainen kuin se, millaista johtajaa millenniaalit toivovat: kuunteleva ja läsnä oleva sekä alaisten tarpeet tiedostava ja joustava eli sellainen, joka antaa vapautta ja vastuuta sekä aikaa erehdytykselle, oppimiselle ja kehittymiselle.

– Millenniaalit odottavat esihenkilöltä paljon. He pistävät esimerkiksi hirveästi odotuksia epäkohtien korjaamisesta esihenkilölle, koska organisaatio on niin kaukainen asia ja milleniaalien maailmankuvaan kuuluu se, että epäkohdat nostetaan esiin ja niihin puututaan, Kultalahti lisää.

Entä mikä on johtajalle ehdoton ei? Osmo naurahtaa.

– Varmasti nyt näin etäaikana korostuu se, jos esihenkilöä ei kuulu eikä näy millään lailla. Tai että olet itse vain numero muiden joukossa. Mielestäni ne eivät kuulu enää nykypäivän työelämään.

Kultalahti odottaa mielenkiinnolla, millaisia johtajia millenniaaleista tulee, kun he itse ovat nyt päättäjäiässä, ja muuttuvatko työyhteisöt ja organisaatiot. Hän lisää, että Osmon kuvailema johtajatyyli kuulostaa ihanteelliselta mutta myös haastavalta ja aikaa vievältä. Eri asia on, annetaanko organisaatiossa riittävästi aikaa esihenkilötyöhön. Tavallisesti johtaja joutuu organisaation uomiin.

– Hyväkään esihenkilö ei ole ihmeiden tekijä, jos organisaatiokulttuuri ei tue läsnä olevan ja kuuntelevan johtamistavan toteuttamista.

Joustavuus oli ennen nuorten arvo – nyt se on kaikkien huulilla

Koronapandemian myötä työn tekeminen on muuttunut lähtemättömästi. Nuorten kohdalla joustavuudesta on kuitenkin puhuttu jo vuosia ennen koronaa.

– Heille työn ideaali on pitkään ollut sellainen, että halutaan vaikuttaa siihen, miten, milloin, missä ja millä välineillä työtä tehdään. Joustavuus on ollut yksi millenniaaleja kuvannut piirre, nyt siitä on tullut kaikkien asia, Kultalahti sanoo.

Osmon työnantajalla töitä tehdään hybridisti. Hän on mielellään 1–2 päivää viikosta toimistolla ja loput etänä. Hänestä tuntuu etäiseltä ajatus, että työnantaja määräisi istumaan toimistolla joka päivä sellaisissa tehtävissä, joissa se ei ole välttämätöntä.

– On todella hienoa, että meillä pystyy itse vaikuttamaan, milloin olet toimistolla ja milloin et. Aika hyvin pitäisi perustella, jos nyt sanottaisiin, että tulette joka päivä konttorille. On iso etu, jos työtä pystyy tekemään joustavasti yhteensovittaakseen työn muun elämän kanssa.

Kultalahti on samoilla linjoilla.

– Mikään organisaatio ei voi enää mennä siihen, että pakotetaan työntekijät johonkin tiettyyn muottiin. Sen sijaan täytyy perustella ja hakea syitä, miksi toimitaan tietyllä tavalla. Tämäkin on asia, jota täytyy johtaa. Kyseessä ei ole vain työtavan tai työvälineen muutos, vaan kulttuurinen muutos.