Väitös: Annatko uudelle esimiehelle mahdollisuuden? – negatiivisuus voi jäädä päälle

Uuden työympäristön ja uusien työkavereiden lisäksi uuden lähijohtajan haasteena on ottaa paikkansa johtajana ja kehittää esimies-alaissuhteita uuden tiiminsä kanssa. Usein hänen tulee myös kehittää toimintaa ja tehdä muutoksia.

– Varsinkin organisaation ulkopuolelta tulevilla tilanne ja etenkin ensimmäinen vuosi voi olla todella haastava. Se voi myös osaltaan määritellä, miten myös jatko onnistuu, sanoo 23. lokakuuta Vaasan yliopistossa väittelevä Hilpi Kangas.

Väitöstutkimuksen mukaan uuden esimiehen menestys saattaa olla sinetöity jo ennen kuin hän edes aloittaa uudessa työssään. Alaisten ennakoivilla odotuksilla on iso vaikutus siihen, millaiset mahdollisuudet esimiehellä on toimia johtajana ja kehittää suhteita alaisten kanssa.

– Jos alaiset ovat esimerkiksi pitäneet hyvin paljon edellisestä esimiehestään, saattavat asenteet ja odotukset uutta esimiestä kohtaa olla negatiivisia. Tämä saattaa vaikuttaa siihen, että suhde uuteen esimieheen kehittyy jatkossakin negatiivisesti.

Alaisilla saattaa olla myös vahva ajatus siitä, miten asiat kuuluisi tehdä, eli voimakas odotus uuden esimiehen toimintaa kohtaan. Uuden lähijohtajan tulee siis tasapainotella sen suhteen, että hän tuo organisaatioon jotain uutta, mutta samalla säilyttää alaisille tärkeitä asioita ja toimintatapoja. Tärkeää on tunnistaa tarvittavat kehityskohdat sekä vain tavan vuoksi tähän saakka tehdyt asiat.

Kuulumisten vaihto ja muu epävirallinen viestintä rakentaa suhteita

Väitöstutkimuksen mukaan esimies-alaissuhteiden kehittyminen voi viedä aikaa. Kangas nostaa väitöstutkimuksessaan esiin etenkin epävirallisen viestinnän ja vuorovaikutuksen tärkeän roolin hyvien esimies-alaissuhteiden ja luottamuksen kehittymisessä. Uuden lähijohtajan kannattaisikin satsata kahvitauolla ja lounaalla käymiseen alaisten kanssa sekä kuulumisten vaihtoon.

– Vaikka uusi paikka ja rooli saattavat vaatia paljon uudenlaista osaamista ja virallisten asioiden haltuun ottoa, esimiehen olisi tärkeää myös luoda epävirallisia ja henkilökohtaisia linkkejä organisaatioon ja uuteen työporukkaan. Eli oppia tuntemaan ihmisiä henkilökohtaisella tasolla, sanoo Kangas.

– Työntekijän kannattaisi puolestaan suhtautua tilanteeseen mahdollisimman avoimin mielin ja antaa uudelle esimiehelle "mahdollisuus". Hänen kannattaisi myös itse pyrkiä aktiivisesti tutustumaan uuteen esimieheen.

Organisaation puolestaan tulisi ymmärtää tilanteen mahdollinen haasteellisuus, ja tarjota tukea niin uudelle esimiehelle kuin tämän alaisille.

Tiimin kanssa voisi esimerkiksi avoimesti käsitellä ennakko-odotuksia ja -ajatuksia – jo ennen kuin uusi esimies aloittaa työssään. Tässä yhteydessä olisi mahdollista käsitellä myös lähijohtajan roolia ja työtä koskevia odotuksia ja toiveita.

– Uuden esimiehen perehdytyksessä olisi puolestaan tärkeää myös epävirallisen ulottuvuuden huomioiminen, jotta hän voisi luoda mahdollisimman toimivia esimies-alaissuhteita uudessa tiimissään.  Lisäksi hänen olisi hyvä olla tietoinen tiimin odotuksista.

Uuden esimiehen epäonnistuminen tehtävässään ei ole kenenkään etu, epäonnistumisesta on ikävät seuraukset niin hänelle itselleen kuin koko organisaatiolle.

Lähijohtajuus on murroksessa

Hilpi Kankaan henkilöstöjohtamisen väitöstutkimus käsittelee esimies-alaissuhteita haastavissa tilanteissa, muuttuvissa rooleissa ja toimintaympäristöissä. Kankaan mukaan esimies-alaissuhteet ja johtajuus tuleekin nähdä osana suurempaa kontekstia.

– Tämän päivän lähijohtajat kohtaavat monia erilaisia, haastavia tilanteita ja toimintaympäristöjä nopeasti muuttuvissa organisaatioissa.

Paitsi uusia esimiehiä, Kangas on tutkinut väitöskirjassaan myös negatiivisia tapahtumia esimiehen ja alaisen välisessä vuorovaikutuksessa sekä fyysistä etäisyyttä esimiehen ja alaisten välillä. Hän on tarkastellut esimies-alaissuhteita Leader-member exchange (LMX) -teorian kautta.

Esimiehen ja alaisten riidat, väärinkäsitykset ja erimielisyydet voivat johtaa siihen, että alaiset menettävät luottamuksensa esimieheensä. Seurauksena voi olla jopa työpaikan vaihto esimiehestä johtuvasta syystä. Kangas tarkasteli väitöksessään näiden riitojen ja rikkomusten ominaisuuksia.

Ajankohtainen aihe väitöskirjassa oli myös fyysinen etäisyys esimies-alaissuhteissa. Ekspatriaattien työhyvinvointia käsitelleen tutkimuksen mukaan fyysinen etäisyys ei itsessään vaikuttanut suoraan alaisten työtyytyväisyyteen, mutta esimies-alaissuhteen laadulla oli merkittävä vaikutus.

Huonossa esimies-alaissuhteessa fyysinen etäisyys saattoi tukea alaisen hyvinvointia. Jos taas esimies-alaissuhde oli hyvä, vaikutus oli päinvastainen, ilmeni väitöskirjasta.

Kankaan väitöstutkimuksessa on käytetty useita eri menetelmiä: pitkittäistä tapaustutkimusta, avointen vastausten laadullista tarkastelua sekä survey-tutkimusta.

Väitöstilaisuus

KTM Hilpi Kankaan johtamisen alaan kuuluva väitöstutkimus “Contextualizing leadership. An examination of Leader-Member Exchange relationships in the challenging contexts of a new leader, negative events and globalized work” tarkastetaan perjantaina 23.10.2020 klo 12 Vaasan yliopistossa.

Väitöstilaisuus järjestetään etäyhteyden kautta: https://uwasa.zoom.us/j/63279443195?pwd=WWYzZWVsVjJ4U2RVZVUxK2dTY0hTQT09 Password: 077518

Vastaväittäjänä tilaisuudessa toimii professori Taina Savolainen (Itä-Suomen yliopisto) ja kustoksena professori Liisa Mäkelä.

Väitöskirja

Kangas, Hilpi (2020) Contextualizing leadership. An examination of Leader-Member Exchange relationships in the challenging contexts of a new leader, negative events and globalized work. Acta Wasaensia 449. Väitöskirja. Vaasan yliopisto.

Julkaisun pdf: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-476-925-9

Lisätiedot

Hilpi Kangas, puh. 050 401 4370 , sähköposti: hilpi.kangas@uwasa.fi

Hilpi Kangas on syntynyt vuonna 1985 Kuopiossa. Nykyisin Espoossa asuva Kangas on kirjoittanut ylioppilaaksi Laajasalon lukiosta vuonna 2004. Hän on valmistunut kauppatieteiden maisteriksi Vaasan yliopistosta vuonna 2012. Kangas toimii nykyään yliopisto-opettajana Vaasan yliopiston johtamisen akateemisessa yksikössä.